Le soutien organisationnel perçu ou SOP

Les employés développent des croyances quant au fait que leur organisation valorise leurs contributions et se soucie de leur bien-être, c’est ce qu’on appelle le soutien organisationnel perçu ou SOP.

Au sein de l’organisation, le SOP peut être accru en développant l’équité, le soutien de la part des dirigeants et les pratiques des ressources humaines. Et plus encore lorsque que cela est perçu comme un choix discrétionnaire de la part des organisations.

La littérature scientifique rapporte que le SOP est considéré comme l’antécédent le plus solide de l’engagement affectif  organisationnel. Ce dernier, accroîtrait la performance en  augmentant la tendance à interpréter les gains et les pertes de l’organisation comme les siens propres. 

Les conséquences d’un SOP élevé font que  les collaborateurs seraient plus déterminés à remplir les exigences de leur poste, à s’engager dans la performance extra rôle, et seraient moins enclins à chercher ou à accepter des emplois dans d’autres organisations.

Le SOP  au sein de la théorie du soutien organisationnel  au travers des recherches de Eisenberger et de ses collègues.

I Les antécédents du SOP

Les principaux antécédents du SOP sont :

•  l’équité organisationnelle
• le leadership
• les pratiques et les conditions de travail en matière de ressources humaines.

L’équité organisationnelle 

De façon générale, il est perçu que les organisations contrôlent les procédures impliquées dans la distribution des ressources (récompenses et avantages inclus).

Les collaborateurs vont alors émettre un jugement d’équité sur ces procédures.  Ils seront influencés dans leur jugement par l’impartialité, la transparence, la cohérence dans la prise de décision dont fera preuve l’organisation. L’apport de la contribution des employés au processus décisionnel sera également pris en compte.

Les organisations qui voudront promouvoir un SOP élevé devront considérer ces éléments, et cela, dès le processus de sélection des futurs collaborateurs et leur accompagnement durant l’onboarding.

Le leadership 

Les collaborateurs attribuent à leur organisation la façon dont ils sont traités par leurs supérieurs.

Différentes formes de leadership comme la théorie LMX (Leader-Member-Exchange), le leadership  transformationnel ou encore le soutien perçu de la part du superviseur, sont positivement liés au SOP.

Plusieurs études ont rapporté  que les supérieurs hiérarchiques qui avaient reçu du soutien de la part de leur organisation ou de leur N+1 ont transmis à leur tour ce soutien à leurs équipes.

Fournir les ressources nécessaires, la latitude décisionnelle ainsi que d’autres formes de soutien aux managers permettent d’accroître leur SOP. Ainsi, sous forme de ruissellement, ils seront en mesure  de le retransmettre à leurs équipes.

En tant que visage de l’organisation, les supérieurs  peuvent améliorer  le SOP en partageant leur crédit avec l’organisation (bien entendu, lorsque les collaborateurs sont traités favorablement). A contrario un manager abusif ou coercitif réduit le SOP, et plus encore  si ce dernier incarne fortement l’organisation. (voir l’ article sur le management coercitif)

Dans ce cadre, les organisations ont tout intérêt à  former leurs managers sur ce sujet.

Les pratiques et les conditions de travail en matière de ressources humaines.

Il existe une corrélation positive entre le SOP et les pratiques des ressources humaines considérées comme favorable par les collaborateurs telles que :

•       les opportunités de développements
• les pratiques de l’organisation concernant le soutien à la famille
• les conditions de travail (enrichissement des taches, prise en compte des facteurs de stress, avantages sociaux)

Les opportunités de formation en développement, sont considérées par la plupart des employés comme des pratiques hautement discrétionnaires de la part de l’organisation. Leurs mises en œuvre peuvent donc contribuer de manière substantielle au SOP, surtout si elles favorisent leurs objectifs professionnels. Elles attirent et retiennent les collaborateurs non seulement en augmentant le SOP, mais également en développant davantage les objectifs professionnels.  En termes pratique, les organisations peuvent implémenter des pratiques RH créatives et stratégiques telles que des offres d’opportunités de développement personnalisées ou des pratiques de soutien familial. Une fois ces mesures mises en place, ils apparaîtront comme une organisation qui soutient ses employés.

Au sujet des conditions de travail spécifiques telles que l’autonomie et la participation à la prise de décision, elles  traduisent la confiance que l’organisation a envers ses employés pour prendre des décisions judicieuses. A contrario, l’ambiguïté ou l’absence de clarté sur les fonctions, les missions du collaborateur, les attentes des supérieurs, ou encore la surcharge de travail, ont un effet négatif sur le SOP.

L’organisation peut construire un SOP plus fort en répondant aux besoins de leurs collaborateurs à l’aide d’avantages spécifiques. Ces derniers symbolisent la préoccupation de l’organisation pour le bien-être de chaque employé.  L’utilisation des avantages, au lieu de leurs simples mises à disposition, indique qu’ils répondent mieux aux besoins individuels et devraient être plus fortement associés au SOP. A noter, que les avantages largement utilisés, mais dont les bienfaits sont minimes pour les collaborateurs, contribuent peu au SOP.

La situation des collaborateurs varie ainsi que leurs besoins.  Cela impacte donc la façon dont ils perçoivent la valeur de ces avantages et leur importance puisqu’il existe une corrélation positive entre l’utilité des avantages sociaux  et le SOP. Lorsque la plupart des organisations proposent les mêmes avantages sociaux, ces derniers  deviennent monnaie courante. Dans ce cas, ils ne sont plus considérés comme un signe de considération de la part des organisations. En effet, ils deviennent un droit fondamental et non plus un privilège qui contribuent peu à la  perception de soutien.

Lorsque les organisations proposent des avantages sociaux généreux en comparaison avec les autres organisations, il peut être utile  d’en faire la promotion en interne de façon régulière, afin d’éviter ce phénomène.

II Les médiateurs du SOP

La gratitude, la colère, l’obligation ressentie, la satisfaction des besoins socio-émotionnels, les attentes des collaborateurs concernant le lien entre performance et récompense, sont des médiateurs résultant du SOP. Ils vont influencer les conséquences (ou résultats) du SOP c’est-à-dire  les comportements des collaborateurs (performance, mise en retrait…) leur bien-être (affect positif, réduction du stress…) ainsi que leur orientation envers l’organisation et leur travail (engagement, confiance, cynisme…).

Lorsqu‘une organisation se préoccupe du bien-être de ses employés et respecte leurs contributions, les collaborateurs montrent de la gratitude. En revanche, un SOP faible signifie le manque d’intérêt perçu d’une organisation pour le bien-être d’un employé et son incapacité à s’acquitter de ses responsabilités d’échanges, ce qui conduit à la colère. La colère  est associée au sabotage, à l’augmentation des intentions de turnover, à l’absentéisme et aux accidents au travail.

Dans ce cadre, le SOP devrait aider à répondre aux besoins socio-émotionnels, y compris les besoins d’approbation, d’affiliation, d’estime et de soutien émotionnel. Ces besoins une fois satisfaits conduiront à leur tour, à une meilleure identification organisationnelle, au bien-être des employés et à un engagement organisationnel affectif.

Par exemple, un SOP élevé indique que l’organisation considère leurs employés comme des performeurs et est fière de leurs réalisations, ce qui devrait répondre au besoin d’estime. Il transmettrait que l’organisation considère ses collaborateurs comme des membres appréciés et  qu’elle est fière de travailler avec eux, ce qui devrait répondre au besoin d’affiliation.  Le SOP véhiculerait également une écoute bienveillante des situations stressantes au travail, tout en ayant la volonté d’aider les employés dans de telles situations, ce qui devrait répondre au besoin de soutien émotionnel.

III Les conséquences du SOP

On peut les diviser en 3 catégories :

•  les comportements des collaborateurs (performance, mise en retrait…)
•  leur bien-être (affect positif, réduction du stress…)
• les orientations envers l’organisation et le travail (engagement, confiance, cynisme…)

Les comportements 

Un SOP élevé est lié, à un faible taux d’absentéisme, aux comportements de citoyenneté organisationnelle, à la performance et une attente accrue que cette performance sera récompensée.

Il impacte également positivement la créativité et l’innovation.

Le SOP pourrait également favoriser l’acceptation des nouvelles technologies en soulageant le stress associé à la peur de l’échec, ce qui amoindrirait l’effet de résistance au changement.

La perception des clients quant à la qualité du service est aussi impactée positivement selon plusieurs études.

De façon plus surprenante, le SOP est également lié à  la sécurité  puisque le soutien organisationnel agrégé au niveau d’un groupe mène à un climat de sécurité amélioré qui, à son tour, a été associé à moins d’accidents. Par ailleurs, les employés avec un SOP élevé étaient plus susceptibles de parler des problèmes de sécurité.

Le bien-être

Le SOP améliore les perceptions d’approbation, d’affiliation et de compétence.

Il réduit la tension dans la mesure où l’organisation fournit le soutien instrumental ou informationnel nécessaire pour que ses collaborateurs puissent effectuer leur travail.

Le Soutien organisationnel perçu peut être utile pour réduire les troubles émotionnels ou cognitifs, comme le fardeau ressenti par les collaborateurs lorsque le travail est stressant ou pénible. Dans certains cas, les organisations pourraient être en mesure de cibler et de réduire les facteurs de stress réels et apporter leur soutien en conséquence.

Les orientations envers l’organisation et le travail

Concernant l’engagement organisationnel, Le SOP a toujours été considéré comme l’antécédent le plus fort de l’engagement organisationnel affectif. L’engagement organisationnel affectif se produit lorsque le SOP rencontre les besoins des employés et entraîne une identification organisationnelle accrue. A son tour, il conduit à l’engagement affectif par le développement de valeurs partagées entre les employés et l’organisation.

Quant à l’engagement au travail, le SOP communique la valorisation par l’organisation des efforts des employés et répond à leurs besoins d’estime et d’approbation, ce qui pourrait également favoriser l’intérêt intrinsèque des employés et donc leur engagement au travail.

La confiance est un élément clé de l’échange social et peut donc aider à expliquer comment les employés se sentant soutenus, développent une orientation positive envers l’organisation.

A contrario, un SOP faible favorise le cynisme dû probablement à un manque de confiance envers l’organisation.

Conclusion

Afin de conclure, un SOP élevé est bénéfique tant pour l’organisation que pour ses employés. Néanmoins, l’entreprise devra prendre les mesures nécessaires pour favoriser le SOP tout en gardant à l’esprit que les collaborateurs auront une attente accrue concernant les récompenses liées à leurs performances.