Sur les réseaux sociaux, on peut voir des posts sur le manque d’engagement des collaborateurs dans leur travail au quotidien. Quelle est la cause de ce problème ? La cause est multifactorielle, allant de la culture d’entreprise à l’environnement de travail perçu comme négatif, en passant par le manque de reconnaissance… Néanmoins, une publication de Gallup impliquait la responsabilité des manageurs dans la variation de l’engagement des collaborateurs et de leur bien-être à hauteur de 70%. Que l’on soit ou non en accord avec ce pourcentage, il n’en reste pas moins que les pratiques managériales sont concernées, puisqu’elles impactent non seulement l’engagement dans le travail, mais aussi l’engagement organisationnel.

Il existe des managers qui font la  majorité du temps, des commentaires négatifs à leurs équipes. En réponse, le collaborateur développe une stratégie d’évitement, qui se traduit entre autres par des poses de plus en plus longues, ne pas faire une minute de travail supplémentaire et cela peut évoluer vers un départ de l’entreprise entrainant un turnover plus élevé. (Voir article sur le management coercitif : ici)

Mais il existe également des managers qui font des feedbacks positifs mais il y en a trop peu. Dans un article de Folkman et Zenger portant sur la difficulté des managers à faire des compliments, il s’est avéré que les managers préfèrent autant donner un feedback positif que de ne pas faire de feedback, puisque la tendance à donner un feedback positif est proche de 0, exactement 0,1. En effet, certains leaders ou managers ne se sentent pas à l’aise avec le fait de donner de la reconnaissance à leurs collaborateurs, et invoquent plusieurs raisons, les plus communes étant, je n’ai pas le temps, ils reçoivent déjà un chèque à la fin du mois, ça ne sert à rien je l’ai déjà fait, je ne sais pas quoi dire ou encore je me sentirais moins sur de moi, moins en contrôle, faible.

A contrario les leaders et les managers qui sont engagés dans le processus des récompenses, contingentes au comportement tel que donner un feedback, définir des buts et récompenser les comportements sont plus à l’aise avec les émotions et ont un score élevé d’intelligence émotionnelle (IE). L’intelligence émotionnelle a été popularisée par le livre de Daniel Goleman en 1995. Le terme d’intelligence émotionnelle est apparu en 1990 et est issu des travaux de Salovey et Mayer bien que les premières études sur les aspects non cognitifs de l’intelligence commencent bien plus tôt, en 1937, avec Thorndike et Stein et leur travail sur l’intelligence sociale. Ces recherches ont eu lieu puisque l’intelligence cognitive seule n’est pas parvenue à expliquer les réussites et les échecs professionnels. En effet, Feist et Barron ont fait part d’une recherche menée dans les années 50, où il a été constaté que les capacités émotionnelles et sociales avaient jouées un rôle beaucoup plus important que le QI dans leur succès professionnel 40 ans plus tard. L’intelligence émotionnelle représente donc un avantage certain pour les organisations puisqu‘elle augmente les attitudes positives au travail, les comportements altruistes et les résultats professionnels.

Revenons en détail sur le pourquoi certains managers ne donnent pas, ou peu, de reconnaissance au travail à leurs équipes

• Le manque de temps :

Les managers peuvent se sentir débordés par leurs responsabilités et estiment qu’ils n’ont pas suffisamment de temps pour reconnaître les accomplissements de leurs équipes. Le temps est une contrainte réelle pour les managers. Cependant, il est important de noter que la reconnaissance au travail est une pratique qui peut être rapide et facile à mettre en place, même avec un emploi du temps chargé.

• La crainte de créer des jalousies :

Les managers peuvent craindre de créer des jalousies ou des tensions entre les membres de leur équipe en reconnaissant certains employés plutôt que d’autres. Cela peut être évité en définissant clairement les critères de reconnaissance. Mais aussi faisant preuve d’équité et de transparence.

• L’incertitude quant à la manière de donner de la reconnaissance :

Les managers peuvent ne pas savoir comment donner de la reconnaissance de manière efficace ou appropriée. C’est là l’opportunité de développement professionnel en organisant des  formations ou des ateliers sur le sujet.

• L’absence de priorité pour la reconnaissance :

Les managers peuvent ne pas considérer la reconnaissance comme une priorité dans leur gestion quotidienne. En faisant de la reconnaissance une partie intégrante de la culture de l’entreprise, en impliquant les managers dans le processus, en leur fournissant  des données et des statistiques qui montrent l’impact positif de la reconnaissance sur la motivation, l’engagement et la rétention des collaborateurs, il est possible d’y remédier.

• La peur de créer des attentes déraisonnables chez les collaborateurs :

En effet, ils peuvent finir par se sentir déçus et insatisfaits si leurs efforts ne sont pas récompensés de manière adéquate. Dans ce cas, il est nécessaire de faire preuve de transparence en communiquant clairement les critères pour plus d’équité et les récompenses potentielles dès le départ, afin que les employés aient des attentes réalistes. Il est également important de communiquer régulièrement pour leur donner un retour d’information sur leur performance et leur progression, afin qu’ils puissent ajuster leurs attentes en conséquence. Il est également primordial d’éviter de créer des attentes déraisonnables en faisant des promesses ou des allusions qui pourraient causer des problèmes à long terme.

• Différents biais cognitifs : 

Comme la dissonance cognitive (La dissonance survient quand les personnes sont confrontées à une information qui n’est pas cohérente avec leurs croyances). Ils pourraient avoir des croyances ou des attitudes négatives envers la reconnaissance ou encore ils pourraient craindre que cela puisse affaiblir leur position d’autorité. Dans ce cadre, l’organisation outre renforcer les normes et les valeurs de l’entreprise, pourrait mettre en place des formations/ateliers sur la reconnaissance au travail, fournir des ressources (modèles, exemples pratiques, données et statistiques sur le sujet) ou encore proposer un accompagnement personnalisé pour que les managers puissent surmonter leurs biais cognitifs.

En conclusion, il est important que les managers prennent conscience de l’importance de la reconnaissance pour la motivation et l’engagement des collaborateurs. Ils sont l’incarnation de la culture de leur entreprise et ils ont le devoir de la transmettre même si pour cela ils doivent surmonter les obstacles qui peuvent les empêcher de donner de la reconnaissance à leur équipe. L’entreprise a également un rôle important à jouer en soutenant  leurs managers et en leur fournissant toutes les ressources qui leur seraient nécessaires.