Qu’est-ce que l’équité ? Selon la théorie de l’équite d’Adams chaque collaborateur à tendance à comparer sa situation (salaire, avantages…) avec celles des autres, que ce soit en interne ou à l’externe. Pour ce faire, il calcule pour lui-même mais aussi pour les autres, ce qu’Adams nomme le Ratio d’équité :

Ratio d’Équité = Rétribution/Contribution

Le résultat de la comparaison, qui est réalisé selon le jugement personnel du collaborateur, lui permettra d’évaluer son sentiment de justice (ou d’injustice) à l’égard de sa situation dans l’entreprise.

3 scenarii sont possibles
• sentiment d’équité si les ratios sont identiques,
• sentiment de sous-équité lorsque le ratio personnel est inférieur,
• sentiment de sur-équité si ce ratio est supérieur.

En bref, un traitement équitable a pour effet de motiver les collaborateurs en répondant à leurs besoins de justice, alors qu’un traitement injuste a un effet démotivant et provoque un changement de comportement du collaborateur (démotivation, absentéisme, limitation des efforts, manque de coopération…)

La théorie de l’équité d’Adams s’applique également en ce qui concerne la reconnaissance :

Qui n’a pas connu le fameux « lèche-botte », à qui le boss a donné une promotion au grand dam de ses autres collègues. Ou encore, qui n’a pas vécu la guerre entre services où par exemple le marketing clame qu’il est moins bien traité que les commerciaux ?
Ce sont des exemples courants de sentiments de sous équités, qui envoient des messages mitigés sur le mérite au travail.

Mais, il existe d’autres maux qui sont liés au sexe, l’origine, le handicap, la religion, l’orientation sexuelle, la classe sociale, l’âge… Dans ce cadre, le sentiment de sous équité crée en sus un problème d’inclusion.
Bien que la diversité et l’inclusion soient des thématiques majeures dans la gestion des ressources humaines, l’application de l’inclusion reste problématique. Verna Myers auteur américaine décrit parfaitement la différence entre la diversité et l’inclusion « La diversité est l’invitation à la fête, l’inclusion c’est danser à cette fête. »

L’article de HBR ”How the Best Bosses Interrupt Bias on Their Teams” écrit par Joan C. Williams et Sky Mihaylodes mentionne l’analyse des évaluations de performance d’une entreprise technologique où les femmes étaient  plus susceptibles (à hauteur de 42%)  que leurs collègues masculins d’être limitées à des projets à faible impact. En conséquence, beaucoup moins d’entre elles ont accédé à des postes plus élevés. Cela est concomitant avec les recherches qui montrent que les hommes ayant une expertise ont tendance à être plus influents que les femmes ayant une expertise.

De façon générale, la direction de projets et les présentations vont de manière disproportionnée aux hommes de type caucasien. Seraient-ils les seuls à avoir les compétences pour les faire ? Les managers qui restent dans leur zone de confort, en donnant toujours à la même équipe les dossiers phares, se privent d’une meilleure performance. En effet, la diversité des équipes, sa mixité, sont autant d’éléments favorisant la créativité, l’innovation et la résolution plus rapide des problématiques. Certes, intégrer de nouveaux talents demandera un accompagnement plus important au début, mais, avoir la possibilité de s’appuyer sur un cercle plus large de collaborateurs est primordial pour le bon fonctionnement de l’organisation. N’oublions pas, que le travail du manager est de développer ses équipes ainsi que d’encourager la montée en compétences de ses collaborateurs.

L’article se poursuit en évoquant la notion de doubles standards et de stéréotype. Les attentes qu’ont les hommes sur le sexe opposé ont malheureusement encore la vie dure. Ces expectatives sur les femmes qui devraient se montrer modestes, effacées et gentilles affectent souvent leurs évaluations des performances sont illustrées par une étude montrant que 66% des évaluations des femmes contenaient des commentaires sur leur personnalité. Pourtant,  ce pourcentage était seulement de 1 % chez les hommes.
La parution suggère dans ce cas, de clarifier les critères d’évaluation de performance en séparant les performances du potentiel, et en dissociant les soft et hard skills de la personnalité puisque ce sont des compétences.

De toute évidence, les organisations peuvent changer les choses en promouvant l’inclusion au quotidien et en formant les managers. Néanmoins, c’est aussi à ces derniers, de s’interroger sur leurs conduites et de sortir de leur zone de confort.
Si nous reprenons les paroles de Nellie Borrero ( DG et Conseillère stratégique principale – Inclusion et diversité mondiales chez Accenture) « l’inclusion est un choix de tous les jours ».

En conclusion,  la reconnaissance peut refléter l’inclusion au sein d’une organisation ou révéler des biais et des préjugés sous-jacents. Pour les organisations ayant fait de la reconnaissance une culture forte, donner de la reconnaissance de façon équitable et authentique  permet d’établir un système gagnant gagnant. D’une part cela accroît la rétention des talents et d’autre part, ces collaborateurs deviennent des ambassadeurs convaincus qui attirent clients et futurs salariés.